习惯四:双赢思维

 

 

人际领导的原则


利人利己者把生活看作一个合作的舞台,而不是一个角斗场。一般人看事情多用二分法:非强即弱、非胜即败。其实世界之大,人人都有足够的立足空间,他人之得不必就视为自己之失。
 

金科玉律已深植我们脑海,现在则是奉行不渝的时刻。

——马克姆(Edwin Markham),美国诗人

 

我曾经受聘担任一家公司的顾问,该公司总裁最感头疼的便是员工的本位主义。他对我说:“我们的员工都太自私自利,彼此不肯合作,否则产量可以大大提高。能否请你设法改善员工关系,解决这个问题?”
我问:“你认为问题出在人和,还是整个企业观念使然?”
“你自己去找答案吧!”
于是我深入了解这家公司的状况,果不其然,各部门各自为政,明争暗斗,谁也不服谁。显然他们的感情账户都出现赤字,人与人之间缺乏互信。我再请教总裁:
“追根究底,为什么你的员工拒绝合作?不合作的风气是否受到鼓励?”
总裁肯定地说:“没有。相反地,我们订有奖励合作的办法。”
他指着办公室墙上一幅宝马图,每个跑道上的赛马代表一位经理,跑道终点的奖品是招待旅游风光明媚的百慕大群岛。每星期他都会召集全体经理,一面训示合作的重要性,一面却以百慕大之旅作饵。换句话说,总裁口头上高唱互助合作,实际上鼓励彼此竞争,因为胜利者只有一名。
这家公司最大的问题其实是思维错误所致,许多企业与家庭也有同样的毛病,想要根除就必须提倡互利观念。
最后我说服这位总裁,加强资讯的流通并真正鼓励团队合作,不要突出个人或单位的业绩。
在互赖关系中,人人都是领导者,同样企求发挥更多的影响力,但最成功的领导应建立在利人利己的双赢思维(think win— win)的基础上。

 

人际关系的六种模式

人际关系的思维可归纳为六大类:
1、利人利己(赢/赢)
2、损人利己(赢/输)
3、损己利人(输/赢)
4、两败俱伤(输/输)
5、独善其身(赢)
6、好聚好散(无交易)


利人利己(赢/赢)
为自己着想不忘他人的权益,谋求两全其美之策,这种关系自然令人满意,乐于合作。利人利己者把生活看作一个合作的舞台,而不是一个角斗场。不过一般人看事情多用二分法:非强即弱、非胜即败。这种思维方式的基础是力量和地位,而非原则。其实世界之大,人人都有足够的立足空间,他人之得不必就视为自己之失。


损人利己(赢/输)
前面提到,以百慕大之旅引发竞争动机,无疑将助长“你输我赢”的观念。秉持此种信念的人,难免会运用本身的权势、财力、背景或个性来压迫别人,达到目的。
大多数人人从小就浸淫在“损人利己”的观念中。在家里,手足之间有高下之分,乖孩子会获得更多宠爱与特权。这岂不正是告诉儿童:爱是有条件的,要得到父母的爱,就得与兄弟姊妹竞争。
年龄稍长,同行团体更是以成败论英雄,而在朋友间的地位最受青少年重视。
学校教育也是以分数、名次定优劣,必须有成绩差的学生才能衬托出名列前茅者的光彩。至于个人的潜能究竟发挥了多少,并不重要。教育以竞争为风尚,所谓合作往往只是假象。
运动比赛也强化竞争的观念,提醒观众与选手,人生同样是一场零和游戏,必须分出胜负,而且惟有击败别人才能成就自己。
法律则硬把人区别为敌对双方,打官司就为分出我是你非。所幸,目前司法界鼓励当事人庭外和解,这表示兼顾双方利益的观念已逐渐受到重视。
的确,人生不可能处处笼罩在竞争的气氛下。如果随时随地不忘与配偶、子女、同事、邻居……一决,生命将多么可怕。因此,惟有互助合作才能增进幸福。


损己利人(输/赢)
有些人生性消极,习于委曲求全,这比损人利己的想法更要不得。这种人无所求,无所欲,也没有原则,只急于讨好别人,容易受人左右。他们不敢表达自己的意见或感受,深恐得罪人,惟有借别人的接纳来肯定自我,这种习性正中损人利己者的下怀。可是被压抑的情感并不会消失,累积到一定程度后,反而以更丑恶的方式爆发出来,有些精神疾病就是这样造成的。
若是一味压抑,不能把愤怒情绪加以升华,自我评价将日趋低落。到最后依然会危及人际关系,使原先委曲求全的苦心付诸流水,得不偿失。
一般人通常在“损人利己”和“损己利人”两个极端之间摇摆。低姿态摆久了,心有未甘,就换上咄咄逼人的态势。久而久之,又觉得有内疚感,便重拾与人为善之心。但总有一天忍无可忍,再度回复高姿态。


两败俱伤(输/输)
两个顽固、互不相让且过分自我中心的人在一起,注定会两败俱伤。我认识一对离异的夫妇,丈夫奉法官之命出售财产,把所得分一半给前妻。为了报复,他宁可把市价1万多美元的汽车,贱卖50美元,好让妻子只得25美元。妻子向法院抗议才发现,丈夫把所有的财产都廉价出售。
为了报复,不惜牺牲自身的利益,却不问是否值得;这只有不够成熟、掌握不了人生方向的人,才会这样。


独善其身(赢)
又有一种人,利己但不一定损人,“个人自扫门前雪,休管他人瓦上霜”,重要的是要得到自己想要的东西。当不涉及竞争时,这种想法相当普遍。
若问以上五种观念,何者正确?答案是:视情况而定。
在运动场上自然要分出高下。推广业务时,两个不相关的责任区也不妨彼此竞争,以刺激业绩。但是需要群策群力的工作,就不能用“百慕大”式的策略了。
假使你十分珍惜与重视某一人际关系,而牵涉的问题又无足轻重,那么偶尔放低姿态表示重视对方,也无可厚非。或者为了更崇高的目标,不值得在细节上计较,那么退一步又何妨?
但在有些特殊情况下,你一心求胜,根本谈不上兼顾旁人的利益。比方亲人陷于生命危险,此时自顾不暇,遑论其他。
由此可见,人际关系也须因事制宜。不过一般而言,利人利己的原则还是最行得通的。
损人利己者固然一时取得优势,但另一方受害,对双方长期的关系有害无益。举例来说,供应商以胁迫方式迫使客户接受条件,下次客户还会光顾吗?
换个角度来看,倘若供应商不得不屈服于客户的要求之下,又岂会忍气吞声,恐怕难免要另找机会加以报复。不是“以其人之道,还治其人之身”,就是在同行间宣扬客户的恶行。到头来不论是占上风或下风的一方,都得不到好处。
但不损人并不表示要损己。一个客户曾吃过亏,埋怨道:“利人利己的观念的确不错,可惜太理想化了。商场现实无情,不与人争,只有被淘汰。”
我反问:“你是说跟顾客也要争利,才切乎实际?”
他摇头。我再问:“你肯牺牲自己做赔本生意?”
“不可能。好吧!就算与客户之间应该两蒙其利,但与上游供应商的关系决不是这样。”
“可是对上游供应商而言,你也是客户啊?”
“最近我们与房东洽谈新租约就吃了暗亏。我们抱着兼顾双方利益的心态,开诚布公,想与对方好好商谈,可是却被当成冤大头。”
细问之下,才发现他错在未站稳立场,没有和房东沟通得更彻底。除了多听取对方的意见,他也该理直气壮地表达自己的立场,并坚持未达成彼此都满意的结果前,不轻易罢休。即使最后的结论迥异于双方原本的构想也无妨,因为异中求同,往往能得到令人意想不到的丰收。


好聚好散(无交易)
如果实在找不出双方都能接受的方案,倒不如好聚好散或取消交易(win/win or no deal),因为大家惟一的共识,就是彼此意见不同。所谓道不同不相与谋,既然观念歧异过大,与其事后失望、冲突,不如一开始就认清事实,婉拒某个职位或职员,取消合约或订单。
心中留有退路,顿觉轻松无比,更不必耍手段、施压力,迫使对方就范。坦诚相见,更有助于发掘及解决问题。即使买卖不成,仁义在,或许日后还有合作的机会。
有家小型电脑公司的负责人就有过类似的体验。他接受了我建议的利人利己的观念,并且身体力行。他说:
本公司曾受聘为一家银行设计全套新软件,合约一签就是5年。没想到1个月后,总裁换人。新总裁对我们的产品有意见.员工也感到新软件难以适应,于是他们要求我们更改合约。
当时本公司的财务状况其实很不好,为了求生存,我大可坚持依约行事。可是这种做法损人却不一定利己,既然产品不能令顾客满意,我同意取消合约,退回定金。但也告诉对方,日后若还有软件方面的需要,欢迎再光顾。
就这样我放弃了一笔48000关元的生意,这简直是自断财路。可是我相信,坚持原则一定会有回报。
3个月后,那位新总裁果真又打电话给我,带来另一笔总价24万美元的生意。
两全其美,否则就别勉强,这对促进家庭和谐也十分有效。例如,与其为争看电视节目闹得不可开交,何不另选便宜都能参与的休闲活动,以免顺了姑心,逆了嫂意。
我有一位朋友,多年来,他们一家人经常在一起办演出。孩子们还很小的时候,她就自己谱曲,做演出服,给他们钢琴伴奏,指挥演出。
孩子们一天天长大,对音乐的欣赏情趣也开始改变。他们希望对节目和演出服装有较多的发言权。他们变得不太听话了。
这位朋友本人有多年的演出经验,觉得孩子们提出的很多主张都不合适。但她同时也认识到,他们的确需要表达自己。
于是,她提出了好聚好散或无交易的主张。她告诉他们,她希望达成一个大家都满意的结果,否则他们干脆另谋高就以施展才能。结果,在设法达成协议时,大家都能毫无顾忌地陈述各自的主张,因为无论能否达成一致意见,都不会有感情方面的瓜葛。
不过这种做法也会有其限制。在商场上,最好在关系建立之初就抱定好聚好散的态度。
一旦关系持续进展,有时就无法轻言一刀两断、各自为政,家人、好友合伙或朋友间的生意往来尤其如此。为了维持亲情或友谊,经常必须妥协,因为若严重影响企业本身与彼此的关系,到最后甚至连生意都会做不下去,而须交由专业人士来经营。根据前人的经验,家族企业或友好创业之初,最好事先考虑日后拆伙的可能,讲定股份转让的方式。这样友谊才能长存,企业也才能繁荣不衰。

 

 

 

利人利己五要领

 

利人利己可使双方互相学习、互相影响及共蒙其利。要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善的胸襟,尤其与损人利己者相处更得这样。培养这方面的修养,少不了过人的见地、积极主动的精神,并且以安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。


想达到利人利己,须从自身的“品德”着手,建立起互利“关系”,进而获得两全其美的“协议”。协议则有赖合理的“制度”配合,经由正确的“流程”来完成。

图7-l即显示五要领的相互关系:

图7—1利人利己五要领

 

 

一、双赢品格
品格是利人利己观念的基础,以下三项品格特质尤其重要:
真诚正直:本书开宗明义即阐释,人若不能对自己诚实,就无法了解内心真正的需要,也无从得知如何才能利己。同理,对人没有诚信,就谈不上利人。因此,缺乏诚信作为基石,“利人利己”便成了骗人的口号。
成熟:也就是勇气与体谅之心兼备而不偏废。有勇气表达自己的感情与信念,又能体谅他人的感受与想法;有勇气追求利润,也顾及他人的利益;这才是成熟的表现。许多招考、晋升与训练员工使用的心理测验,目的都在测试个人的成熟程度。
只可惜常人多以为魄力与慈悲无法并存,体谅别人就一定是弱者。事实上,人格成熟者严于律己,宽以待人。在需要表现实力时,决不落于损人利己者之后,这是因为他不失悲天悯人、与人为善的胸襟。
徒有勇气却缺少体谅的人,即使有足够的力量坚持己见,却无视他人的存在,难免会借助自己的地位、权势、资历或关系网,为私利而害人。但过分为他人着想而缺乏勇气维护立场,以致牺牲了自己的目标与理想也不足为训。
勇气和体谅之心是双赢思维不可或缺的因素。两者间的平衡才是真正成熟的标志。有了这种平衡,我们就能设身处地为对方着想,同时又能勇敢地维护自己的立场。
富足心态:一般人都会担心有所匮乏,认为世界如同一块大饼,并非人人得而食之。假如别人多抢走一块,自己就会吃亏,人生仿佛一场零和游戏。难怪俗语说:“共患难易,共富贵难。”见不得别人好,甚至对至亲好友的成就也会眼红,这都是“匮乏心态”(scarcity mentality)作祟。
抱持这种心态的人,甚至希望与自己有利害关系的人小灾小难不断,疲于应付,无法安心竞争。他们时时不忘与人比较,认定别人的成功等于自身的失败。纵使表面上虚情假意地赞许,内心却妒恨不已,惟独占有能够使他们肯定自己。他们又希望四周环境的都是惟命是从的人,不同的意见则被视为叛逆、异端。
相形之下,富足的心态(abundance mentality)源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有足够的资源,人人得以分享,所以不怕与人共名声、共财势。从而开启无限的可能性,充分发挥创造力,并提供宽广的选择空间。
公众的成功并非压倒别人,而是追求对各方都有利的结果。经由互相合作,互相交流,使独立难成的事得以实现。这便是富足心态的自然结果。
要想潜移默化扭转损人利己者的观念,最有效的方式莫过于让他们和利人利己者交往。此外,还可阅读发人深省的文学作品与伟人传记,或观看励志电影。当然,正本清源之道还是要向自己的生命深处探寻。

图7—2不同人际观的成熟度

 

二、双赢人际关系
建立在利人利己观念上的人际关系,有厚实的感情账户为基础,彼此互信互赖。于是,个人的聪明才智可专注于解决问题,而非浪费在猜忌设防上。这种人际关系不否认问题的存在或严重性,也不强求泯灭各方分歧,只强调以信任、合作的态度面对问题。
然而合理的关系若不可得,与你交手的人偏偏坚持双方不可能都是赢家,该怎么办? 这的确是一大挑战。在任何情况下,利人利己都不是易事,更何况和自私自利的人打交道,但是问题与分歧依然要解决。这时候,致胜的关键在于扩大个人影响圈:以礼相待,真诚尊敬与欣赏对方的人格、观点;投入更长的时间进行沟通,多听而且认真地听,并且勇于说出自己的意见。以实际行动与态度让对方相信,你由衷希望双方都是赢家。
这是人际关系的最大挑战,追求的已不止于完成谈判或交易,更要发挥感化的力量,使对手以及彼此的关系都能脱胎换骨。
纵然少数人实在不容易说服,我们还可选择妥协——有时为了维持难得的情谊,不妨有所变通。当然,好聚好散也是另一种选择。
我在英国住过5年,这段期间铁路局人员曾经两度不遵守书面协议,造成全国交通瘫痪。由此可见,即使白纸黑字,若没有诚信的品格与互赖的关系作后盾,任何协议都是空谈。

 

三、双赢协议
在互利关系中,对于彼此都能接受的结果,必须先有共识,这又称为“绩效协议”(performance agreement)或“合伙协议”(partnership agreement)。凭借这种协议,从属关系可转换为合伙关系,上对下的监督则转变为自我监督,双方才有可能共谋福利。
这类协议涵盖的范围相当广泛,前一章提到我与儿子协议整理院子,就是其中一例。我们协议中的五项要素也适用于任何互赖关系,例如雇主对员工、个人对个人、团体对团体、企业对供应商。这五项要素列举如下:
● 彼此预期的结果,包括目标与时限,但方法不计。
● 达成目标的原则、方针或行为限度。
● 可资利用的人力、物力、技术或组织资源。
● 评定成绩的标准与考评期限。
● 针对考评结果定赏罚。
明确目标与评估标准树立后,双方才能有所遵循。传统权威式管理是基于“彼之得即我之失”的信念,透支了感情账户的存款。一旦双方利益都受到损害,对彼此期望的目标缺乏共识,无怪乎上司会采取猜忌的管理方式。
至于信任式的管理,基本原则在于放手让别人去做。既然有协议为约束,管理者只须扮演协助与考核的角色即可。
由自己评量得失,更能激发自尊。何况在高度互信的环境中,这种方式获得的测量成果准确度更高。因为当事人对自己的工作成效最清楚不过,间接观察或测量,总难免失真。
劳资互利的训练计划
我曾参与一家大银行的新进人员训练计划。为了这个计划,当年度预算共编列了75万美元,主要目的是甄选大学应届毕业生到相关部门实习半年,每部门各实习2周,然后派至分行担任管理助理。我们的主要任务是评估这个计划的成效。
当时我们最感困扰的就是无法确知这个计划的预期目标,
因而无从评估。虽然询问银行方面的高级人员,也得不到具体答复。
于是我们建议先拟定目标,我们花费一番工夫,逐一询问部门主管对新进人员的期望,比方在会计实务上应有多深入的认识。经过删减归类,最后共汇总出39个行为目标与考核标准,必须在为期半年的训练计划内完成。
受训人员深受这难得的机会与加薪奖励所鼓舞,由于标准确切,他们在3周半就达成了。但却招来若干阻力,事实上这是所有新观念都无法避免的。首先,大部分高级主管认为3周半时间太短,受训人员累积的经验不足。可是学员们的确达到了银行所定的标准。事后我才了解,这些高级主管真正不满的是,他们当初都曾熬上一年半载,这批后生小子怎么可以这么轻易就跻身主管阶层?
其次,人事部门也表示不满,因为原先的经费是为长达6个月的计划而准备。我们只好再增加8项目标,提高及格标准,保证实习完毕,新进人员个个都能胜任。
我们原先担心受训新人会反弹,因为标准有所更改。然而出人意料的是,他们毫无怨言,反而主动向各部门主管讨教,彼此密切合作,脑力相互激荡。
一周半之后,新的目标也达成了。原本为期半年的计划,5周内即已完成,而且成效卓著。有些主管不得不承认,这5周所达到的标准决不亚于训练半年的成果。
劳资互利的训练计划重结果而非方法,因而能使个人释放出极大的潜力,造成更大的合力。

撰写绩效协议书
管理哲学大师兼顾问德鲁克(Peter Drucker),提倡以“致经理函”(manager’s letter)记录绩效协议的要点。他主张,劳资双方应彻底讨论彼此的期望、准则与可用资源;并配合公司整体目标,由员工写信给经理,扼要说明协议结论与下次会议的日期。
订立这类协议书是管理工作的重心,有了它,员工可以自我管理。而经理则仿佛赛跑时的开道车,在清理跑道,使比赛顺利展开后,就改做后勤工作,退在配角。
一旦主管成为属下的得力助手,他所能控制的范围将大为增加,层层节制的管理制度反而无用武之地。这时一位经理所能督导的不只是10人、8人,而是20人、30人,甚至更多的高效率员工。
赏罚分明也很重要,不可全凭主管个人好恶。赏罚方式一般可分金钱、精神、机会、责任四层面。加薪、减薪是金钱奖惩;精神鼓励指嘉勉、表扬、尊崇,反之则是失去尊敬、信赖。除非温饱都成问题,否则精神奖励的价值往往超过物质奖励。机会奖励包括进修等福利,责任则是对表现良好者赋予重任。
此外,绩效协议中应言明个人表现对公司的影响,例如迟到早退、本位主义、压抑部属等等,都会造成全公司的损失。
我女儿年满16岁的时候,我们针对家里汽车的使用问题订了一个绩效协议。汽车,包括汽油和保险,当然是由我提供,但她若要用车就得履行这些责任:必须守法,必须保养汽车,不能开车去干不负责任的事情,必要时要为她母亲和我开车。每周我们碰一次头——通常是星期天下午——谈谈她执行协议的情况。
协议从一开始就对我们双方提出了明确的期望。她可以使用汽车,解决交通需要,我们也不必担心汽车的保养或清洁,不必想方设法去监督她。绩效协议使我们双方都得到了解放。
绩效协议能带来极大的解放。不过,作为一种方法若没有真诚和互信维系,也是不能持久的。
一个真正的绩效协议应是方法、品德和互信关系的产物。而订定协议的目的也正在于此。

四、双赢制度
双赢的管理原则必须有合理的制度加以配合,否则理想与实际相抵触,要达到预期成果,无异于缘木求鱼。举例来说,个人或企业使命宣言列举的目标与价值,应有恰当的奖惩制度作为后盾。
有一年,我参加一家房地产集团的年度表扬大会。现场气氛热闹异常,公司还聘请高中乐队来助阵。当时有40人分别接受“业绩最高”、“佣金最多”等等奖项,可谓风光一时。但其余700多名与会的业务人员,内心感受如鱼饮水,冷暖自知。
我的顾问小组正好受聘于该公司,眼见这种做法产生不良副作用,我们立刻着手教育员工及整顿公司组织,树立利人利己的观念。全体员工不分阶级,共同拟定激励士气的奖惩制度,并自订个人的绩效目标,以鼓励互助合作,人尽其才。
第二年,成效卓著。在表扬大会上,与会的1000余人中有800人受奖,多半是由于达成自订的目标或团体达成部门目标而受奖,并不一定是因为把别人比了下去。会场上虽没有乐队、啦啦队助阵,但气氛依然热烈。更重要的是,绝大多数受奖人的平均业绩与为公司赚得的利润都是去年的40倍。
竞争在商场上尤其必要,各年度的业绩也应互作比较,甚至不相关的个人或机构间,都可以相互竞争。但众志成城对企业生存而言,重要性决不亚于竞争。为激励士气,包括训练、企划、预算、资讯、沟通及薪酬等所有制度,都应鼓励合作。
有一家连锁店的老板,为了售货员过于消极、对顾客不闻不问而深感苦恼,于是请我设计课程来改善员工服务态度。经实地调查,我发现该公司员工的确有这种弊病,可是原因何在呢?
这位老板说:“我要求主管以身作则,把2/3的时间用于促销,其余1/3用于管理,结果他们的业绩确实不输给手下的售货员。”,
原来真正的症结在此,这位老板心知肚明,只是不肯承认。我费了不少唇舌,终于使他了解,经理不应与店员争利,薪酬制度也应调整。经理的奖金须以售货员的业绩为准,而不是自相残杀。
又有一位经理向我抱怨,他手下有名主管业绩甚佳,考核势必得到甲等,可是这位经理却心有不甘。
“为什么非给他甲等?”我问。
“他有实际的业绩数字撑腰。”
“你为什么觉得他不够格?”
“他的做法令人无法苟同。他完全不顾别人,只知打击对手,壮大自己,制造了不少纠纷。”
“你不妨与他约法三章:业绩只占考绩标准的2/3,其余1/3由其他同事的看法来决定。”
“对,我相信这会使他不敢再目中无人。”
许多情况下,问题是源于错误的制度,而不是人。恶劣的制度甚至会使好人也受到感染。
在企业中,主管可以改变制度,使属下成为向心力强、生产力高的团队,足以与其他企业竞争。在学校里,老师可根据每个学生的努力与表现来评分,并鼓励学生相互提携。在家庭中,父母不要鼓励子女互比高下,应当培养全家人一条心。比方玩保龄球,可以记全家的总分,并争取打破以前的记录;还可以用绩效协议来规定各人的责任,以便家长孩子各负其责。
一位朋友跟我说起他看过的一部动画片,里面有个孩子说:“妈妈若再不来叫我们起床,我们上学就要迟到了。”这话使他强烈意识到,没有按双赢原则组织起来的家庭会有哪些问题。
绩效协议赋予个人明确的责任,使个人对其行为负责,并且要估计其结果。而双赢制度则为支持和加强绩效协议提供了有利的环境。

 

五、双赢流程
达成利人利己的流程也是一个重要环节。哈佛大学法学教授费希尔(Roger Fisher)与尤里(William Ury),在《谈判要诀》(Getting to Yes)一书中曾谈及,以原则为重心比坚持立场更能致胜。他们虽然未用“双赢”的字眼,但倡导的精神与本书不谋而合。
他们主张,以原则为重心的谈判对事不对人,着重双方的利益而非立场。目标虽在寻求彼此互利的解决途径,但不违背双方认同的一些原则或标准。
根据我个人的经验,不妨以下列四步骤进行谈判:
●从对方的观点看问题,诚心诚意地了解他人的需要与顾虑,甚至比对方了解得更透彻。
●认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场)。
●寻求彼此都能接受的结果。
●商讨达成上述结果的各种可能途径。
后面习惯五和习惯六即讨论如何了解别人与表达自己。
在此,我还要特别指出双赢流程与双赢结果之间密切关联的性质。要取得双赢结果只能靠双赢流程——目的与手段应是一致的。
双赢不是一种个人技巧,而完全是一种人际交往的模式。它来自真诚的品德、成熟和富足的心态。它是高度互信的结果,体现在能有效阐明期望并实现结果的协议之中。它在支持性的制度里才有活力,并经由有关流程才能实现。在习惯五和习惯六中,我们将会更全面地研究这些流程。

 

立即行动
一、预想可能参与的谈判或协商,立下决心在勇气与关怀之间保持平衡。
二、列举双赢思维的障碍,对于在个人影响圈内的部分,设法清除。
三、选择一项有意改善的人际关系,设身处地为对方着想,写下你认为对方能接受的方法,再写下自己认可的办法。然后请教对方是否愿意沟通,共同研讨两全其美的对策。
四、对个人而言,最重要的三种人际关系是什么?说明这三者的感情账户是结余还是透支,再记下有助于增加结余的方式。
五、彻底检讨自己的观念,“非赢即输”的思想是否已经牢不可破?为什么会这样?对目前的人际关系有什么影响?对个人是否有任何助益?
六、对身处困境仍不忘利人利己的人,多加亲近并加以效法。

点击次数:  更新时间:2016-04-26  【打印此页】  【关闭
张理军博士
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