德鲁克主义的灵魂

 

德鲁克与一般管理学家的不同之处在于他更注重实践。

德鲁克深信,任何一种知识,只有当它能够应用于实践、改变人们的生活,这种知识才会有价值。

德鲁克认为,企业必须通过五个方面的实践,才能确保正确的精神贯穿于整个管理组织中:

①必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸的表现,而且必须根据绩效,给予奖励;

②每个管理职位本身必须有价值,而不是升迁的踏板;

③必须建立合理而公平的升迁制度;

④管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径;

⑤在任命管理者时,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需要具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

实践情结(practice complex)让德鲁克写出了《管理的实践》、《管理:任务、责任与实践》等一系列实践性极强的著述。

德鲁克在研究管理实践问题的时候,把人、企业和组织放在社会这个大环境中研究。因此,他能够高瞻远瞩,他的管理思想,不局限于企业,也不受某一个具体组织的局限。例如,类似于《21世纪的管理挑战》这样的著作讨论的问题,影响所及,远远超过管理的范围,也远远超过个人和德鲁克的事业生涯。德鲁克自己说得好:“这本书真正关心的是:我们社会的未来。”

德鲁克一直牢记熊彼得告诉他父亲阿道夫·德鲁克的话:“长久来看,我的著作和思想都算不了什么。理论不值一硒,唯一重要的是打动人。我曾经让人省悟吗?那是我想要做的事情。悟性会持久,而理论不会。甚至这种省悟也会退化成几个微小的细节,情况就是如此。几个微小的细节给人们的生活带来意义,才值得一提。”“一个人如果不能使别人的生活有所不同,那么他的一生也只能算是表现平平而已。”

这段谈话给德鲁克确立了衡量一个管理学家成就的标准:管理学家必须用他的理论是组织及其管理世界与过去有所不同,他的管理理论能够为组织及其管理带来改变,即管理理论必须回归实践。1997年德鲁克在与日本企业家中内切对话时曾表示:“我一直未曾忘记这段谈话。我学到了三件事:第一,人必须要问死后希望别人记得你什么?第二,人应该随着年龄而有所改变,不仅是个人成熟程度要有所改变,同时也要随着世界的改变而改变,不仅是个人的成熟程度要有所改变,同时也要随着世界的改变而改变。第三,能让别人的生命变得有所不同,是一件值得后人记忆的事情。”

德鲁克所追求的是能够让管理学成为“整个人类价值与行为,及整合社会秩序与求取知识的一种学科”,一种“以经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学为主要内容而建构成的学问。简而言之,管理学就是大学的文科(liberalart)。”

德鲁克最担心的是人们误解了他的思想,把他的著作看成是管理理论的经典著作,而非实践经验总结出来的管理学著作。他在《公司的概念》1997年再版序言中,就对经典著作调侃到:“所谓经典著作就是人人都知道,却很少人会有兴趣去读的著作,《公司的概念》的再版证明这部著作还没有沦为经典著作。”

通过传道和咨询,德鲁克改变了无数企业的实践。单是在美国通用电气公司,他就引发过两次革命:一次是20世纪50年代,通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳推行的分权;一次是1956年,通用电气在哈德逊河谷的纽约州奥思宁的一块土地上建立的一个学院——美国第一个公司管理培训中心——通用电气最终让这个叫做克劳顿村的地方享誉全球。

随着德鲁克的去世,“德鲁克”已经成为了一个历史名词。然而,我始终坚信,仍然存在着一种独特的德鲁克精神和德鲁克传统。管理学将在德鲁克之后出现德鲁克主义,相当多卓有见识的学者将德鲁克的管理学著述解读成社会实践问题的解决方案,将德鲁克看成是一位对社会实践问题有着特殊且执着关注的管理学家。德鲁克主义代表了潜心于人类对组织及其管理实践的探索,代表了多重意义上的人性关怀,代表了对组织及其管理从物质到精神等多重领域遭遇的种种实践问题的面对和解决,代表了揭示管理学家自己以及时代创伤的冲动与勇气,德鲁克主义致力于让管理学从工具论的桎梏中解放出来。

德鲁克的实践性管理思想没有告诉经理人如何迅速、容易地赚钱,而是告诉我们,做一个有效经理人必须学习和实践,而学习和实践的压力会促使经理人们去思考。德鲁克未曾给我们提供一成不变的管理模式,而实际上这样的管理模式也并不存在。如果我们不去思索管理实践背后隐含的问题是什么,不去探索创新的路径,而是企图寻找一条捷径,等待别人教给自己一个现成的理论或模式,那你一定与卓有成效无缘。如同禅宗里的一句话:借来的火,点不亮自己的心灵。”

德鲁克的11个第一

南加州大学管理学教授奥图尔(O'Toole)认为,德鲁克是第一个:

·第一个将最高管理者的角色定义为公司文化的维护人的人。

·第一个倡导监督、置业计划和管理人员发展作为高级管理层的任务的人。

·第一个指出企业的成功以首席执行官所表现的眼光为转移的人。

·第一个指出企业的结构取决于企业的战略的人。

·第一个建议削减最高与最低管理者之间层级的人。

·第一个主张成功来自于坚持一些最基本的原则的人。

·第一个提出组织的主要目的是创造消费的人。

·第一个提出企业的成功归功于对新产品的消费者和营销的敏感性的人。

·第一个建议以质量作为衡量生产效率的标准的人。

·第一个描述了即将来临的知识型工作者的特点的人。

·第一个指出后工业时代将需要新的管理方法的人。

管理是什么?

德国思想家黑格尔有一句拗口的格言:通常众所周知的事情正因为是众所周知而不为人所知。他的意思是说,许多事正因为人们太过习以为常,以至于反倒从未深究过。这正如我们常谈的管理问题,尽管我们每天都要面对,尽管我们看了若干管理学大作,但我们仍然很难说清它是什么,什么样的管理是好的。就像评价一个人,不可能用简单的好人和坏人来分界。

德鲁克提出了五项管理者的基本职责“设定目标、组织、激励与沟通、衡量、人员发展”。这五项可以说涉及到了企业正常运营方方面面的问题。看似不多的五条,实际上包含了大量的工作内容。

然而在实际工作中,我们也会发现,很多管理者、甚至多为第一管理者,他们将大量的时间花在见重要级客户、出席会议上台演讲、参与项目合作谈判。这些工作让管理者看起来更像是在做销售、做公关、做项目,花在管理企业、管理企业事务的时间少之又少,取之的是直接参与具体事物中来。

这是个多与少的问题,是放权与集权的问题,大企业与小公司管理者在具体工作内容上有着很大的差别。大企业有三年计划、五年规划,对于小公司来说,可能月计划、季度计划就足以,年计划都谈不上;大企业部门林立、分工明确,小公司则可能需要一人多岗,即是总经理又是销售总监、市场总监。

不管你有没有被迫围着各种各样的紧急事务忙得团团转,或是总将计划、目标,这些具体的思考放在工作首位。我们都是希望自己工作是有效的,并且身为管理者有效的工作能够带动更多员工的有效工作。因此,重要的不是他在不在工作,在做什么工作,而是他是否有效的工作,身为管理者,是否推进这个部门、整个企业的工作成效。

管理是什么?抛开概念,管理是“行”而不是“知”,我们无需搞清它的外延有多广,尽管在工作中体验它的内涵就好了。

 

 

 

 

 

 

点击次数:  更新时间:2013-05-23  【打印此页】  【关闭
张理军博士
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