管理实践的12堂课

 

    德鲁克的管理思想具有哲学高度,在某种程度上,与中国传统的国学理念是相通的(人类智慧相近),而不同的是,他又将这些哲学思想与具体的企业管理相结合,形成可以具体实践的指导原则。通过浅读几本书籍,慢慢体会到:一开始你会觉得德鲁克的话是道德说教;再读下去,他的论点大多是出自组织的绩效精神和规则程序,所以在企业中应该是规则至之上的;再读多一点,他有些话依然有道德说教的成分,只是,他说教的是高层管理者,希望他们能够负起责任并有所追求。他并没有设想理想化的乌托邦,而是在西方经理人制度风行的时代,提出了自己的理念,希望通过人与人的尊重与协作,构建有效的组织乃至“尚可容忍”的社会,因此,他无愧“社会生态学家”之名。可以说,德鲁克管理思想是规则与道德并重的,包含了组织顺畅的因素和高层管理者的自律。其实,早在两千多年前,孟子也说过,徒善不足以为政,徒法不足以自行。只是可惜,中国的管理者没能进一步实践这样均衡的理念。

 

    因为同事的推荐,最近开始翻阅几本书,与德鲁克相关,但不是他的著作,或许是很好的补充吧。

 

    在此,陆续地简要写写读书笔记:

 

    正文:

    《德鲁克管理实践的12堂课》作者罗伯特.W.斯威

 

    第1堂课 先把好增长管理的第一关

    (1)增长有三个维度:有机增长(通过营销和创新等实现)、外部增长(比如合资、并购、战略联盟、业务剥离等)、其它外部增长(比如汇率变动等因素导致)。德鲁克所提到的增长是指经济目标,而非规模目标,他强调健康的增长应该是使企业总资源的生产力得到提高。

    (2)增长的常规动力:德鲁克认为企业增长的动力来自于出色的管理层,迈克尔.波特补充到,今天的管理层已经退化为安排日常运营的改善和达成交易。

    (3)增长的战略:波特的竞争战略强调独特的价值,它来自于基于品种的定位、基于需求的定位和基于渠道的定位(即产品特色、细分客户和传播渠道)。其战略定位需要考虑取舍的“配称”,包含三个层次:第一层面是各项活动与总体目标的简单一致性,第二层面是各项活动的相互加强,第三层面是配称的努力最优化。配称是竞争优势和可持续发展的基础。

    波特再次定义了管理层的核心任务:总的来说,管理层的核心任务就是制定战略,定义和传达企业的定位,做出取舍,打造活动之间的配称。

 

    第2堂课 企业宗旨能为增长战略做什么

    问出正确的问题,正是德鲁克的战略思维,比如,“我们的企业是什么?”“我们的企业将是什么?”“我们的企业应该是什么?”难怪,张瑞敏先生说,德鲁克就像你的一位同事,虽然与你面对相同的事实,却从不同的视角说出了你不曾想到的新理念。

    德鲁克事业理论包含了关于组织使命的假设、关于环境的假设、关于达成组织使命的核心能力的假设。而对每一部分的详细分析、论述、定义以及评估方式,就可以使我们看到“是什么”、“将是什么”、“应该是什么”,即企业的使命、环境变化带来的发展预期以及未来愿景。

    德鲁克说,战略的作用是让组织能在不可预测的环境中实现预期结果,容许组织做有目标的机会主义者。战略是经营理论的试金石,而失败和意外成功往往暗示经营理论需要反思。(管理的要务包括建立团队和权衡短期与长期利益)

 

    第3堂课 从创造你的客户开始

    德鲁克常说,“企业的宗旨是创造客户”。贝斯特说“…和保留客户。”众所周知,赢得一个新客户的成本通常是保留老客户的5倍,因此,他把客户化分为四类:核心客户、隐患客户、无利润客户和油条客户(通过利润和忠诚度两个维度来界定)。不仅仅是把企业看成交易系统,更要看到客户的终生价值。

    德鲁克的第二问是“我们的企业将是什么”,这是否意味着要随环境变化而改变使命或者愿景?其实,还有另一种实际的可能性,思考并改变实现使命的战略。明茨伯格在1985年提出战略的成分应包括:深思熟虑目标明确的行动,对意料之外的发展以及新市场形势和竞争压力的按需反应,组织的集体学习。

    德鲁克的另一著名理念是“有计划地放弃”,这被很多企业家所应用,尤其是杰克韦尔奇在通用实施的“数一数二”的原则,然而,考虑自身的实力和时代发展,很多企业可能未必都要学习这个战略思考,还要根植于自身状况。德鲁克也强调“重视机会而不是问题”,他从经济分析维度将机会划分为:添花型、补足型和突破型。

    德鲁克认为“营销就是使销售变得不重要”,而迈克尔.波特的通用战略分析和菲利普.科特勒的营销学原理,都进一步延伸了这些思考,更加细化企业竞争与营销的过程,但无疑,德鲁克划定了原点,后人进行细节的超越。

 

    第4堂课 企业致命的五宗罪

    难怪有学者说,德鲁克恨不得将资本主义中的资本二字去掉,他在华尔街日报发表的论文阐述了五宗坏习惯:崇拜高利润和溢价,按市场将会容忍的高限给产品定价,成本驱动定价与价格驱动成本核算,把明天的机会杀死在昨天祭坛上,喂饱问题而饿死机会。

    以上问题需要考虑的因素包括,唯利润率所带来的恶果,定价策略应基于企业学习曲线,无视外部竞争环境以及分散优质资源,然后,这些罪过也有其适用环境。德鲁克的主要关注点在于定价策略和创新。

    菲利普.科特勒对定价部分进行了补充,他把定价目标分为五种:生存,当期利润最大化,市场份额最大化,市场撇脂定价,产品质量领导地位。因此,必须结合产品生命周期和外部环境来思考定价策略。

 

    第5堂课 不创新的企业难以生存

    德鲁克认为,创业是一种行为而不是一种个性品质,其根本在于概念和理论而不是直觉。创业者总是寻求变化、响应变化,并把变化当做机会来利用。他所提出的创新要求包括:更好更经济的产品和服务,一种不同的产品而不是现有产品的改善,老产品的新用途。因此,可以归纳和总结德鲁克的创新七个窗口:意料之外的成功和失败、不一致、流程需求、行业和市场结构的变化、人口特征的变化、认识和观念的变化、新知识(四个内部三个外部)。按照德鲁克的观点,创新应该简单、专注,应该面向明确、具体、有计划的应用,应该专注于要满足的特定需求以及要达成的特定结果。

    菲利普.科特勒又补充道,有5个特征会影响创新被接受的特征:比较优势、一致性、复杂性、可分割性和可传播性。另外,创新战略的细节也应考虑营销4P要素。

    而爱迪思则阐述了管理层的四个角色P(Performance)、A(Administration)、I(Integration)、E(Entrepreneurship),并形象地描绘了组织的不同生命阶段。

    克里斯滕森则补充了两种新的创新来源:延续性技术和颠覆性技术。

 

    第6堂课 学会有计划地放弃

    摆脱昨天是战略规划和思维的第一步,尤其是放弃不再具有生产力的昨天,这样的昨天不仅是企业的负担,还会消耗最优质的人才和资源。这是对组织的产品、服务、市场和流程进行适时的评价。

    由此,我们可以使用NMC(Net Marketing Contribution,净营销贡献)工具来应用德鲁克的观点,可以更精确地衡量产品线和业务单位的盈利能力以及营销能力的要素(将营销和销售支出从财务数字中分离出来加以分析)。

 

    第7堂课 用外部增长刺激企业战略

    合并与收购是企业常用的增长战略,包括纵向并购、横向并购、混合并购和恶意收购。大多数情况下,企业会优选收购而不是合并,但历史表明,有50%~80%的并购是令人失望的。德鲁克在1986年曾说,这些兼并风潮并不是出于商业原因,而是纯粹的财务操作。但是,收购必须有商业合理性,否则即使仅仅是财务策略,它也不会成功,而只会导致商业和财务的双重失败。

    为此,他提出并购五原则:基于经营战略而不是财务策略,收购方应该贡献什么,共同的核心(能力和文化),尊重对方的业务、产品、客户和价值观,提供最高管理层。并补充了第六条:交叉提升。

    其他学者的补充观点包括并购整合规划(有效沟通、整合条件、减少不确定性和协同机会等),并在动机、期望、机会、使命、目标/里程碑和障碍、关键人员评价、团队比较和裁员等领域共同制定计划。

    德鲁克也提出了联盟原则,且需从时间、成本和风险三个维度来描述,主要涵盖非正式的非股权联盟和正式的股权联盟两大类。

 

    第8堂课 家族企业的增长核心必须是企业

    在美国2520万家企业中,超过80%的企业由家族所有和管理,其雇员约占美国工人总数的60%创造国内生产总值的55%,在上世纪90年代,家族企业创造了美国80%的就业机会。德鲁克认为家族企业的重点必须放在“企业”而不是“家族”,否则难以维系企业的运营。他提出的原则包括:第一,除非家族成员的工作能力和勤奋程度不比任何非家族员工差,否则他们不能在家族企业中任职。第二,不管企业的管理层有多少家族成员,也不管他们多得力,管理层都至少要有一个高层职位有非家族成员来担任。第三,除非家族企业的规模真的很小,否则,关键的支持岗位也应该有非家族成员来担任。他还谈到,继任规划不要留到最后一刻才考虑,而应该交由外聘顾问来思考。因为,两代之后,家族仅仅是企业的受益者,而非老板和经营者。

    理查德.罗德尼克提出了自己的退出战略,包括出售给局外人,出售给局内人—管理层和员工,出售给合伙人或其他股东,出售给股权基金以及私募投资集团,出售给公众---IPO,把所有权转交给其他家族成员—继任计划。

 

    第9堂课 抓住大变革中的增长机遇

    德鲁克常提到“已经发生的未来”,并提出了“下一个社会”的概念,这些重大变革包括:第四次信息革命,变化的人口特征,制造业的持续衰退,劳动大军的转变和分化,政治和社会的变化。紧接着就应该思考这些变革意味着什么,会带来什么威胁和机会,它要求怎样的组织架构和运营方式,哪些可能成为优势,以及尚未产生充分影响的趋势等等。

    但是更重要的是“该做什么”和“该怎样去做”,为此需要思考问题影响评价,深入挖掘机遇与挑战,并具体结合中国的实际情况来发现企业运营的方向,尤其是面对“知识工作者”、“协作者”等理念的管理原则。

 

    第10堂课 面对变革我们还要做什么

    德鲁克写道“在如今快速变化的环境中,管理者必须能够预测、规划和领导组织中的变革努力。管理者还必须能够营造良好的组织环境,使得变革被看做是受欢迎的机会,而不是受抵制的威胁。那些仍在幻想明天会跟昨天一样的组织,很可能会遭受最大的损害。”

    在人类历史上,没有哪个世纪如20世纪经受过这么多如此彻底的社会变革。21世纪不会是所谓的社会转型,而必将是社会和政治创新。因此,也只有变革者才能生存。组织变革的原因包括危机、绩效差距、新技术机会、对内部和外部压力作出的响应、合并与收购、为了变革而变革、听起来不错、有计划地放弃。

    组织可以做出的变革包括:使命愿景战略、技术、行为改变、任务-工作设计、组织结构、组织文化。组织不应该改变的部分(保持连续性和不变的价值观)包括:需要认可、尊重、信任、成就感和成长。

    如果变革努力失败,原因很可能是:没有建立起足够强烈的紧迫感,没有建立起足够强大的领导团队,缺少愿景,远景未能清晰表达,没有清除通向新愿景的障碍,没有系统地规划和设定短期成功,过早宣布胜利,没能让变革融入组织的文化。于是,这要求领导者应该做到:有计划地放弃、有条理地改善、利用成功、系统地创新并引发变革。尝试创造未来是危险的,然而,不做任何尝试则更加危险。

    本章的补充观点是变革模式的“行动研究模式”,侦察—加入—数据收集—分析—制定行动计划—实施—评价—巩固—结束。

 

    第11堂课 战略规划是个持续的过程

    德鲁克阐明战略规划不是一年一次的活动,而是持续的过程,思考时可以使用虚拟轮转法。他对战略规划的总结是:组织应该有系统有目的地实现目标,规划应该从抛弃昨天开始,为实现目标寻找不同的新方法,组织应该认真思考时间维度。

    而理查德.J.沃格特的补充观点是,战略规划阐述组织的宗旨,决定组织的战略,并把宗旨和战略转变为可实现的具体目标。是为今天的运营和明天的发展计划提供方向,而运营规划和发展计划应该反映所有可预测的因素以及相应的可选方案。鲁迪.A.查姆帕的观点,战略思维是“走向何处”,运营规划是“怎样到达”。

    战略规划由谁做?何时做?这是需要高管定义并全员参与的过程,而且是持续不断、没有尽头的过程。在快速变化的时代,尤其是知识社会的时代,管理越来越贴近人。战略规划涵盖公司战略、经营战略、职能战略、运营战略。在使命、愿景、事业理论之后有战略目标,后者必须转化为目标以及绩效指标。

 

    第12堂课 把决策力转化为行动力

    决策是战略思维和战略规划不可缺少的组成要素,这包括决策必要性分析、界定问题、边界条件、解决方案与折中、行动计划和反馈等。决策很少在对与错之间选择,更多的是“差不多对”和“很可能错”之间的选择。

    补充观点是:决策模型包括理性模型和有限理性模型;决策分类为程式化和非程式化。群体决策的开放系统方法比较适用于战略思维、战略规划以及决策讨论。

    决策者常常忽略的是定义问题,而不是专注于症状甚至急着找解决方案。另外,为实施的计划不是计划,只是美好的意图,必须转化为行动。

    本章通过提问的方式进一步丰富和细化了事业理论,使其更容易找到实施所需要的路线和工具。

    本书的附录是战略管理使用工具举例,预计在今后的项目实施中可以提供有益的帮助。

    在阅读过程中,总体来说,这本书是对德鲁克管理思想的一些补充和细化,是有清晰逻辑的,当然不同于中国读者已习惯的逻辑。但是,我个人的观点是,任何思想和理论正是因为上升到哲学层面,才会长久地流传并发挥作用。而根植于具体的环境演化出的方法一定是具有历史阶段性的。作为现代管理学的开创者,生于1909年的德鲁克已经构建了完整的体系,历经两次世界大战与无数次社会变革,他深入观察了人类社会和企业运营,其思想值得后人借鉴。后来者更应该博采众长,多角度学习不同的观点,思想只有指导实践才有思考的意义。

 

    人们常说,中国用了30年走过了西方300年的发展历程,这是激动人心的速度!然而,我们不得不思考,管理者的理念是否有这样的跨越?我们无法用陈旧的思维去管理一个处于21世纪的企业或者其他组织。今天已经进入了“后学习时代”,人们开始综合运用学习、实践和反思等综合的能力来提高自身的认知。

 

点击次数:  更新时间:2014-05-07  【打印此页】  【关闭
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张理军博士
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