哈佛商业评论:大胆授权不要怕

作者:Lauren Keller Johnson

 

【编者按】自从1974年《哈佛商业评论》刊出《谁背上了猴子?》一文以后,全世界的管理者如梦方醒,开始思考如何向员工放权。但时至今日,将“猴子”退回到它应该呆的地方要比过去难得多。一方面,经理们承受着越来越大的压力,要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面,正如管理大师斯蒂芬·科维指出,一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力,会被人认为自己的领导角色可有可无。其实,这种担心完全没有必要如果你真正掌握了授权的技巧的话。

 

 

大家都知道,经理人的主要任务之一就是帮助下属实现职业上的自我发展,包括独立解决问题、做决策的能力。自然,你也应该知道,将下属的所有问题都揽在自己身上是件很危险的事。

可是,当你面临着巨大的时间压力,又有人要塞给你一个或几个“猴子”时,你该如何是好?“猴子”理论出自翁肯(William Oncken Jr.)与沃斯(Donald L. Wass)发表在《哈佛商业评论》上的经典名作《谁背上了猴子?》(Management Time: Who's Got the Monkey?)。重压之下,接受一个猴子似乎比花时间教会员工自己解决问题更高效得多。

现在,将猴子退回到它应该呆的地方比过去难得多。一方面,经理们承受着越来越大的压力,要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面,正如管理大师斯蒂芬·科维(Stephen Covey)指出,一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力,会被人认为自己的领导角色不重要,或可有可无。他们觉得手头总共就这么点权力,自然要想方设法保住它。因业绩出色而获得提拔的经理尤其不愿给下属授权,因为他们觉得自己成功的主要秘诀就是:万事不求人,一切靠自己。

授权越来越难,企业面临的竞争压力也越来越大。用科维的话来说,“二三十年前,货物与服务中只有30%的增加值来自知识性工作。而如今这一比例已上升到80%。因此,企业若要生存,就必须让员工独立思考,并且充分发挥其自身的经验与智慧。”

幸运的是,各行业的专家与经理人始终在不懈地努力,寻找更容易也更高效的授权方法,让“猴子”回到它该呆的地方。

 

领导,而不是经理

对很多经理人来说,要做到更有效的授权,就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。商业顾问及作家哈瑟维(Patti Hathaway)指出:“首先,很多经理人固执地认为,替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效;其次,他们认为自己比下属懂得更多。”

哈瑟维认为,这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望,而不会使授权变得更容易。为了改变这一状况,她鼓励经理们站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。哈瑟维指出:“经理人管理的是细节(比如解决下属的问题),而领导人管理的是员工,他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。”把自己想象成领导人后,经理们的感觉好多了。于是,他们开始向下属分派任务,将“猴子”还给应该背着它的人。

某机构负责人也同意这一观点。他经常提醒自己:“如果对下属的管理过细,他们会觉得我不需要他们。”

 

提问,而不是命令

授权的方式与授权的意愿同样重要。实际操作的时候,有经验的经理人都知道,应该向下属提问题而不是下达命令。“先问问他们‘你认为该做什么’。等下一次来请示问题时,他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。”某咨询公司总裁说。其他一些开放式的问题也可以采用,比如,“你认为出现这个问题的原因是什么?”“如果采用你提出的解决方案,应着重考虑哪些问题?”或“上次有一个客户出现这个问题时,我们是怎么解决的?”这些问题能让你看出,下属在面对问题时投入思考的程度。

正如MGM运输公司的总裁马苏德(Edward Massood)所言:“我会先问员工打算如何解决这个问题,然后就他们提出的方案作进一步探讨。而且,这么做可以确保不遗漏任何重要细节。”事实上,这个策略使马苏德受益匪浅。“在我学会提问之前,员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。因此,我每天都得在办公室呆到七八点钟,才能处理完这些事情。现在他们找我的次数少了很多,而如果真的需要我参与,那么解决问题的速度也比以前快了很多,因为他们早就准备好了几个备选方案,所以我们的讨论更有针对性。”

《菜鸟经理锦囊》(The Essential New Manager's Kit)的作者斯通(Florence Stone)指出,除了提问题还可以采取"沉默"的策略。她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应,而应等待一会儿,给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。

 

委派合适的任务

根据对每个下属能力与发展需求的评估,经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。通过这样的做法,他可以避免将下属的“猴子”揽到自己的身上。

一位管理顾问建议,“授权的原则是给员工保留一定的自由度,并把失误看作其成长的机会。告诉每位下属你对其能力的评价,这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。”

斯蒂芬·科维强调,建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。“首先要了解每个下属最擅长做什么,最喜欢做什么,”他说,“然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。有激情的员工是不需要监督的。他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。”

 

培养独立思考的能力

员工独立思考得越多、责任心越强,他推给上司的“猴子”就越少。Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡(Shane Pliska)根据翁肯和沃斯的理论,建立了一个“猴子等级”系统。

“我们要求员工以数值来评定问题的等级,”普利斯卡说,“1代表由经理解决的问题;2代表经理告诉你应该怎么解决,然后你照做;3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准;4代表你直接采取了行动,事后才报告经理。”当员工找到经理后,经理就会问:“几号数字?”为了培养员工的责任心,普利斯卡鼓励他们尽可能以“4”号方式行动。

印刷设备生产商EFI公司的亚当森(Spencer Adamson)使用的则是一套更简化的做法。“我告诉员工,如果有问题就一定要让我知道。”他说,“同时我还要求他们说出自己的看法,并准备好一些解决问题的备选方案。”

为了达到培养员工独力思考能力的目的,马苏德把对员工的期望分为三类:“他们的工作职责,我希望他们拥有的知识,以及他们得到授权的程度。”在专家的眼中,最后一点很重要。如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力,怎么能够指望他们会很好地完成任务呢?

工作中的人际关系问题(如员工向别的主管抱怨自己的上司)会给经理们带来另一种挑战。为了避免接过这类“猴子”,某公司营销总监要求下属,不管有什么样的抱怨或者意见,都要找直接的当事人沟通。“当他们想去找其他人的时候,我会要求他们这么做。”她说,“然后我会一直跟踪下去,确信他们已经这样做了。”

 

沟通提供解决问题的资源

将下属与有助于解决问题的资源连接起来,同样能减少他们向你塞“猴子”的机会。这里提到的资源具有广泛的含义,包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。做一个资源的连接者其实并不难,有时只要简单地说一句话(如“你需要与营销部的乔讨论一下”)就够了。此外,一些信息工具也很有价值。例如,哈瑟维建议客户重新编写内部电话目录,不要以姓名为序,而是以部门与职能为序。这样的做法对新员工大有帮助,一方面他们刚进公司谁都不认识;另一方面,他们需要知道有了问题应该找哪一个部门。

有的经理人则建立起了导师指导体系。建筑公司McCarthy Builders西南区总裁卡尔伯特(Bo Calbert)要求公司的培训部门开发一个导师指导项目,将高级领导人与新晋经理人一一配对,由资深者向资浅者传授授权技巧。“这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见,赢得了众人的赞誉。”卡尔伯特说。

某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用:“通过电子邮件及会议的形式,我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题,那么我所了解的信息也该让他们知道。”

 

(原文摘自Lauren Keller Johnson发表于《哈佛商业评论》网上时事通讯Management Update 2001年7月号的Are You Delegating So it Sticks一文,哈佛商学院出版社2001年登记版权。金喆译。)

点击次数:  更新时间:2016-04-14  【打印此页】  【关闭
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