一线授权:六步解决方案

一线授权:六步解决方案授权也可能带来风险,一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办?

 

A公司是一家经营时尚小家电的公司,为厂在销售方面有所突破,制定了一个授权计划:给销售分区经理和员工充分授权,使一线人员不需经过上级的层层批准,就有权独立处理顾客的特殊要求,其中包括修改现有的产品和服务,调货甚至降低价格。但事情并没预想的顺利。部分一线人员为取悦客户,无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分,有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10%为条件从客户手里收取回扣。与此同时,新产品虽然热销,顾客满意度也在提升,却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临困惑:要不要收回“授权”,回到以前20元钱就要审批的时候?

 

这是一个典型的“授权失败”的案例。这一切是怎么造成的?有没有办法来避免类似情况发生?这里,笔者结合多年的管理咨询实践,提出一个针对一线授权的“六步解决方案”,以重点提示在实施授权之前需要做好哪些铺垫和准备工作,以避免授权中的挫折和弯路。

 

第1步、明确到底为什么要授权

 

可以从三个方面来理解:一是从“工作”角度,授权可以使一线员工能够更及时、灵活地现场解决问题,提升客户满意度,进而提升企业竞争力;二是从“授权者”的角度,授权可以有效利用部属和整个团队,增加自己的有效时间,从而可以集中精力,专注更重要的工作;三是从“授权对象”的角度,授权可以使其获得尊重和信任感,获得展现才能、成长和锻炼的机会。

 

如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值,那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值,以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值,则更多体现的是授权的间接价值,虽然难以直观衡量,但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功,道理即源于此。细心的、有准备的企业,不应忽略授权的间接价值,相反应当善加引导和利用。

 

总之,千万不要为了赶“时髦”,为授权而授权,也不要因某些“尖子”员工“不授权就另谋高就”的压力而授权!

 

 

第2步、弄清楚授权可能导致哪些风险

 

一线授权是一把“双刃剑”,它的另一面就是有可能导致某种风险。正是授权同时带有风险的一面,构成了授权的主要阻力因素。

 

一般来说,授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少,一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况,而中间又缺乏某种“看管”的话,对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。

 

比如,一线授权使一线员工具有更大的业务、费用处置权,从而使其能够更快捷、更灵活地响应客户的要求,及时地、一站式地解决客户的问题,从而增加了客户的价值,并最终导致客户对企业更高的满意度。这看起来确实是于客户、于企业都两全其美的事。但这一切都建立在一个假设的前提之上,这就是,一线员工面对增加了的授权和责任,能够胜任,并表现出足够的绩效水平!问题是,当满足不了这样的前提条件呢?一种情况,可能服务的效果反不如以前,客户满意度不升反降,甚至造成客户流失;再一种情况,由于简化了“看管”,有可能导致对货、款及费用的失控,从而给企业带来不必要的财产损失;也许还有更坏的一种情况,由于利益驱使,一线员工之间互相争抢客户,或者过度承诺客户又不能兑现,从而导致客户的反感,使企业品牌受到伤害。

 

据笔者的观察,一线授权所导致的诸多风险中,有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用,如退换货政策、授信政策等,这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题,而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制,需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。

 

 

第3步、评估一线员工是否具备授权的条件

 

一般来说,一线员工胜任授权的程度越高,授权可能实现的价值就越大,授权风险就越小。一些管理者盲目地授权给无法胜任的一线员工,结果比授权之前的情况更糟,并可能留下许多负面影响。因此,在实施授权之前,有必要就一线员工对授权的胜任情况进行摸底和评估。

 

授权意味着一线员工的责任加大了,工作的复杂程度增加了,因而对其处置工作的能力、主动性、责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点,一要看是否具备承担更大责任的企图心,一个有企图心、主动迎接挑战的员工,其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工;二要看是否具备与授权相应的能力素质,如完成任务所必需的专业知识、经验和能力,对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力,以及为实现任务开创必要资源的能力等等;三要看是否具备良好的品德操守,如服从大局,不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。

 

评估结果,既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权,适于何种程度的授权?又可用于甄别不同个体的不同胜任状况,以便发现重点骨干和重点培养对象,实行有差别、有步骤的授权;还可用于今后培训或招聘的需要,有的放矢地提高对一线授权的胜任能力。 第4步、循序渐进安排授权计划

 

在个性化需求越来越受到重视、客户关系资源越来越成为重要战略资源的今天,一线授权是基本发展趋势。但经验同时告诉我们,一线授权不宜一步到位,而是要制定合理的计划,将授权的价值、风险、胜任能力等,与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来,平衡推进,循序渐进地进行。

 

完整的授权计划,既要有总体的维度,也要有个体的维度。首先,从总体来看,可以授权的工作和事项有很多,风险程度不一,一般情况下宜从风险较小的开始,逐步加大授权;其次,对个体而言,每个人的能力不是一成不变的,可以从较小的授权开始,随着胜任能力的增长而逐步加大授权。

 

 

第5步、制定配套的授权监控措施

 

即使制定了“合理”的授权计划,有些企业对实施一线授权可能仍然忧心忡忡。他们的理由很简单,“没有篱笆,或者篱笆扎得不够严实,谁又能放心大胆地授权呢?”

 

这里有一个两难的命题,一方面授权要秉承放手和信任的原则,即给予一线员工充分的自主空间,避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖,否则就破坏了授权的本来目的——让一线具有解决问题的能力,而不是事事都要层层请示、汇报;另一方面授权又离不开监督和控制的原则,亦即对一线员工仍然要进行某种“看管”,以保证授权事项按照正确的方向进展,并确保时效和最终效果。实际中这两个方面的关系比较微妙,需要很好地加以平衡。

 

可选的监控措施包括:

制定标准规范,制定计划、预算等,立足于事前控制;

审批:过程控制,但一般限于计划外、预算外、标准外及重大事项;

工作过问:过程控制,应尽量限于最关键的节点,而且越少越好;

考核:事前引导、事后控制,关键是考核导向和考核指标的设计;

审计:事后控制,主要针对用权情况,亦即对一线员工在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督,避免授权范围内举措失误、行为失范等。

 

第6步、完善内部对一线授权的支持体系

 

一线授权意味着一线部门、一线员工成为企业向客户传递价值的前沿和中心,其作用的发挥需要其它部门、其它“后台”系统的全方位支持。

首先,有必要对生产、研发、人力资源、财务、行政后勤等“后台”支持体系进行全面审视,优化调整与一线部门对接的流程和协作关系,以适应快速响应、灵捷服务客户的需要。

 

其次,计划运营、绩效考核、薪酬激励等管理体系也需要同步进行适当优化调整,使之全面并相互一致地支持一线授权的发展要求。

再次,还需要借助一些措施,引导内部良性的授权文化,使一线授权能得到企业内部目前“当权者”阶层的理解和支持,从而为成功实施授权扫清障碍。

 

点击次数:  更新时间:2016-04-14  【打印此页】  【关闭
张理军博士
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