新晋主管的角色转变及其上司的任务

 

 

作者:张理军博士

 

近三个月来,连续为内蒙古移动公司讲授了五期《从专业走向管理》和《中层主管五任务》课程,无论是在调研还是在讲课中,我对中层主管目前的状况有了更多的思考和感悟。

 

角色转变中的自我管理

一个人一下子由一个专业人员或销售骨干提拔为主管,或由较低职位的管理者成为一名部门主管,他的手下一下多了几个人、十几个或几十个人。也就是说,一位新任主管或担任更高级别的主管,职位的变化意味着,他的工作将要发生重大变化。从管事到管人,从对事情负责转变为对员工负责。记住:这种变化是一个人要主动完成的。

 

然而,很多担任了两年以上时间的主管,他们的角色还没有真正转变。怎样恰当的比喻这种转变呢?这种转变是由“乘客”到“司机”的角色转变。

 

角色转变中的挑战

“在积极的意义上讲,新任主管的上级管理者,如果对新任主管进入工作角色过程中可能出现什么样的问题较为敏感,在这方面积极的帮助他,这位管理者则是做了最有效的工作。”前日本重工业省大臣天爱一雄在日记中这样写道。

 

新任主管容易遇到麻烦的地方常常是可以预料的。譬如,假设一个人在某个职能部门中顺着阶梯上升,目前已经得到上一级主管的工作职位。这时,你认为他的胜任力如何?我们可以从两个角度判断他的胜任力。

 

1、他有意愿吗?这也就意味着他有信心吗?他做出承诺吗?他的动机怎样?

2、他有能力吗?即他有相关知识、经验和技能吗?

 

如果他是由一位科长晋升为部长,他是不是马上就会拥有部长的能力?在做决策的时候,他是否在每件事情上都有信心呢?简单的说,他在许多问题上和许多场合下会表现的既没有能力也没有意愿。也就是说在不同的任务上和不同的情境中,他的准备度不同。

 

新主管需要什么样的上司?

假如,他由于以前没有在任何职能部门负过责任,缺乏其详细的资料信息,开始工作时就很可能在工作日程的安排上和时间的分配上出现力不从心的问题。这种问题具体可以表述为时间管理能力不到位。他需要培养上下级之间的垂直时间管理技巧;也需要培养同级(跨部门)之间的水平时间管理技巧。

另一个例子。如果这个人以前一直在技术岗位、营销岗位或其他辅助性工作岗位上工作,一下给提升到主管的位置上,突然面对手下众多的员工,他会在人际关系网络的建立上遇到极大的挑战。他不可能有许多现存的工作关系,他同许多人之间的情感账户余额为零。而且他需要花时间去创建这样一个工作关系网络。他需要培养上下级之间的沟通技巧,也需要培养同级(跨部门)之间的水平沟通技巧。

 

处于这两个例子中任何一个例子的情况下,主管的上司应该是一个称职的教练,安排一些培养新任主管应该采取行动的机会,使他得到锻炼。

 

(本文作者:张理军博士。写作时间:2012-03-17)

点击次数:  更新时间:2016-04-28  【打印此页】  【关闭
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