如何用金手铐留住金员工

    知识经济时代,核心人才已经成为企业发展快慢乃至兴衰的重要影响因素。一名核心人才的流失,意味着新员工至少2个月的招聘期、3个月的适应期,6个月的融入期。此外,还有相当于4个月工资的招聘费用,以及超过40%的招聘失败率。这些统计数据都让HR越来越意识到:留住核心人才,就意味着节省成本,也意味着效率的保障、创造的价值!

    此外,留任核心人才还有几个不能忽视的社会因素:GDP连年高速增长带来新的发展机遇;80后的独生子女成为劳动力主流;中国的人口红利渐近枯竭,优质劳动力数量将出现减幅;这些都将导致人才竞争白热化。企业更应该充分意识到保留优秀员工的重要性,并尝试着从现在开始,采取相应措施,逐步提升企业软实力,创造员工愉快工作和发展的平台。

 

    问:受雇核心员工的自愿离职对于每个企业都是极为敏感而又严重的问题,一旦处理不当会在很大程度上影响企业绩效和企业形象。

     在一项调查中显示“让企业总裁们夜不能眠的事情”排在最前的两项分别是:如何吸引高素质的人才及如何留住主要员工。

     在很多时候我们可以看到这样的现象,企业花重金聘请的高级技术或管理人才,没有多久就因为各种原因流失掉了,这无形当中造成了企业大量的人力成本浪费。不少企业为了规避这样的现象,建立了内部培养制度,聘请专家对企业内部员工进行培养,企业与外聘专家签订合同,要求被培养的员工在两三年后,就能够独立承担工作。这些被培养员工是否真的能够代替外聘专家先暂且不说,即使他们能够代替专家独立承担工作,他们又与其他核心员工一样成为了企业的高危险人群。为了留住这些核心人才,企业不断的抬高工资待遇,签订各式合同,期望能够通过大棒和金元的政策留住他们,这样的结果往往导致了核心员工没有对企业的忠诚度,仅仅是为了高薪或是合同的约束才留下,像要随时爆炸的炸弹,此外还会造成核心员工出现不满心理,消极工作的情况。不少企业的管理者对此也非常困惑,“怎样才能增加他们对企业的忠诚度和满意度呢?从而降低核心员工的流失率呢?”

    答:对企业中的核心员工,高薪已经不是他们的关注重点,因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络,不管去哪家企业都可以得到高薪待遇,因此保持企业核心员工的最主要的方法,是增加他们对企业的良好感知。在解决核心员工流失率之前,我们首先要搞清楚哪些人是企业的核心员工。是高管?业务专家?金牌销售人员?一线工人?

    简单来说,核心员工有以下特点,满足其一我们就可以认为他是企业的核心员工:

    1.可替代性很小,替代成本很高,是企业和市场的稀缺人力资源,如业内的资深人士;

     2.掌握着企业的核心资源,如核心技术或商业机密,该类员工的离开往往伴随着企业核心竞争力的流失;

    3.从事与企业生死存亡息息相关的核心业务的人。

 

    了解了什么是核心员工后,我们来讨论一下核心员工的流失率问题。据我们了解,在本土许多企业中,真正留住核心员工的往往不是高薪,而是企业主管的个人魅力,企业主管与核心员工建立了信任和密切的个人关系,导致核心员工愿意长期的服务于企业。但这种个人感情的纽带会因为领导者的更换而不复存,更何况这种感情纽带也不可能存在于每个核心员工与企业高层之间,因此仅仅靠企业主管的个人魅力来维系核心员工的忠诚度是十分不稳定的。

      那么真正能够留住核心员工的是什么?简单用一个词,那就是“感知”。这个看似模糊的词汇,但确实是问题的关键,国外的学者早已发现了这一问题,并提出了各种感知,作为预测员工流失率的前因变量,例如:组织公平感、组织支持感、心理契约、工作-家庭的平衡感、员工感知到的与其组织和环境的相容性或舒适性。

    当员工感受到不好的感知时,可能会采取以下几种做法:一是曲解自己或他人的付出或所得;二是采取某种行为(如消极怠工、得过且过)改变自己的付出或所得;三是选择其他的参照对象(企业内部、外部)进行比较;四是离职。相反当员工感受到正面的感知时,这些感知会使员工产生一种关心组织利益的义务感、归属感以及情感需求的满足,从而增加员工对组织的感情承诺。尤其对企业中的核心员工,高薪已经不是他们的关注重点,因为他们在市场上有较高的人力资本价值和复杂的社会关系网络,不管去哪家企业都可以得到高薪待遇,因此保持企业核心员工的最主要的方法,是增加他们对企业的良好感知。如果一家企业能够给员工带来良好的感知,那么会在很大程度上减少员工的流失率。此外,良好的感知不仅可以降低员工的离职率,还能够让员工自愿的避免一些实际上的消极行为,如消极怠工、缺勤等;提高员工的周边绩效,如工作中主动帮助同事、生活中向亲朋好友宣传公司和公司产品等。

    但本土的许多企业,从成本的考虑,往往做不到从各种感知入手,让企业中的每个员工都能得到良好的心理感知,那么至少要到考虑核心员工对企业的感知,从核心员工入手,选择其中的一两种感知,进而逐步构建符合企业自身的条件的员工保持计划,通俗来说就是留人机制,只不过这种留人机制已经在很大程度上避免了仅仅靠高薪或合同留人的被动性。

 

    企业如何搭建基于感知的核心员工的保持计划?

    第一步要依据核心员工所具备的特点,界定出核心员工与非核心员工,并预测其重置成本及其离职对企业可能造成的绩效损害;第二步要分析确定之前的核心员工离职的原因(可请外部咨询机构与离职者在离职后1-3个月内进行访谈,有利于离职者告知真实原因;第三步研究当前核心员工留任的原因;第四步,对核心员工的感知进行评价(可请外部咨询机构介入,保证信息获取的可靠性和真实度),例如组织支持感(工作支持、员工价值认同、关注员工利益)、组织公平感(结果公平、程序公平、信息公平)、心理契约(职业安全、自我价值的实现、工作环境、期望满足)等;第五步,根据发现的问题,提出解决方案,将核心员工缺失较大的感知纳入计划改进中;第六步,跟踪计划的实施的情况,让核心员工随时提出问题与建议,从而不断完善核心员工的保持计划。

 

    此外,构建核心员工保持计划的过程中,需要注意以下几个问题:

    1.核心员工保持计划的制定之前,一定要进行核心员工的感知评价,不可套用普适性离职心理模型,因为这对具有一定阅历的企业核心员工保持不一定适用;

     2.对核心员工的流动控制应当遵循的权变管理原则,有的放矢,把组织有限资源投入到更有效的员工保持领域,要注意企业成本的控制,不要因为核心员工保持计划的实施,最终导致企业无法承受高额成本;

     3.核心员工的保持计划一定要与企业文化建设结合起来,企业文化是员工进入企业后,对企业的第一感知,如果企业文化与员工的保持计划不相符,那么员工的保持计划是无法顺利长期实施下去的。

    4.核心员工的保持计划不能保证所有核心员工不会离职,核心员工的离职除了感知之外,还有一些特殊原因,例如继续深造、身体原因,不能因为一旦有核心员工离职就认为计划实施的失败。

 

    结论:

     在当今时代,保留关键员工最重要的四个方面分别是:管理者及时掌握组织文化现状,并适时调整优化;通过各种方法了解一线经理的领导力状况,并制定改进措施;构建人才储备库、继任制度等职业发展体系,让员工在组织内寻求发展;把握并打造高的员工满意度。

    这四方面工作,是人力资源管理的上层建筑,更是人才管理的核心内容。只有掌握了它们,才可以游刃有余的保留住核心员工。

 

     (本文作者:佚名)

 

点击次数:  更新时间:2016-04-28  【打印此页】  【关闭
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