培养员工能力与责任

如果你不停地对一个十几岁的孩子说,“你是个没用的家伙,你将一事无成。”这肯定会对他产生负面影响。相反,如果你反复对一个十几岁的孩子认真地说,“你很棒,不管你做什么,你都会成功。”这肯定会对他产生正面影响。

 

同样,经理人也影响着员工的成败。为什么那些“高潜质”员工在入职后就能表现如此出色?因为其上司给他们分配了很多轮换性的任务与特殊项目,使他们有机会培养更多才能。通常,企业高管对这些超级明星是格外关注的。

 

在打造员工的自我形象、能力及责任心方面,优秀经理人可以发挥作用的时候很多,并且并不会耗费你巨资。下面这些方法肯定对你有帮助。

 

 

让员工觉得自己很重要

 

在给予员工表扬和认可方面,在让员工觉得自己很重要方面,公司的“预算”通常是没有限制的。偶尔说句“谢谢你”,对你管理他们是很有帮助的。但有些东西比“谢谢你”更有效。给员工颁发一些实质性的东西,即他能触摸到、感觉到的东西,以此象征公司对其卓越表现的认可,并让其他员工也看到,正面激励的效果将更加明显。

 

美国航空航天局(NASA)给表现突出的员工颁发的奖品,是一只银色的史努比的雕像。这只小狗徽章事实上不值什么钱,但NASA颁发该奖项的方式却非常引人注目:它会邀请获奖员工的家人一起到场见证他的受奖时刻。

 

 

打开盒子

 

如果在人们面前摆上一个安全、牢固、舒适的盒子,大家都会想钻进去。当被人问起“为什么你没有完成更多工作”或者“为什么你没有取得更大的成功”时,我们通常会回答“这不是我的错,有些东西拖我后腿了”。有时候,我们确实是遇到了绊脚石,有时候却不是这样。抱怨和指责他人是喜欢玩“钻盒子”游戏的人常有的毛病。

 

要创造管理魔法,你要想办法打破令你的员工却步不前的组织迷思。从下面的两个案例,我们可以学习一下如何打开“盒子”。这是两段在经理人与员工之间展开的对话。

·案例1:这里不让尝试新方法。

 

经理:阻碍你完成工作的是哪些因素?

员工:这里不让我们尝试新方法。

经理:你怎么知道?

员工:这儿看不到多少尝试新事物的情况。

经理:你有没有尝试过不同的工作方法,或者看到过别人试图向大家介绍新事物?

员工:虽然别人尝试过,但我自己从来没有,因为我知道接下来会发生什么。

经理:那么,对于那些在工作上尝试了新方法的同事,情况演变成什么样了呢?

员工:很好。但他们冒了很大的风险。

·案例2:别提问。

经理:通过改变什么可以提高你的工作效率?

员工:让我可以提问。

经理:你的意思是现在你不能提问。

员工:当然不能。你不想被别人看成呆瓜吧?所以你得学着装作你什么都懂。这儿就是这样的。

经理:你的主管希望你们这样吗?

员工:他说他希望大家多多挑战旧事物,勇于批评,看东西要看全面。虽然他声称他欢迎大家提问,但大伙都知道他不是这个意思。

经理:有没有人向他提问,或是提出过有争议性的话题?

员工:有时候有。

经理:那么接下来在他们身上发生了什么吗?

员工:没有,什么事也没发生。但他们真的很冒险。我绝不会这样做的。

聪明的经理人都知道,帮助员工成长就是他们能对员工做的最有益的一件事情。员工不能陷入抱怨与空想事情会奇迹般变好的陷阱中。他们必须学会接受现状,然后想办法利用其中好的一面。他们不能坐等“更多权威”或“更清晰的指向”或“更多控制”。他们应该现在行动起来。

 

 

做一个倾听者

 

在某种意义上,员工就像顾客。他们理应得到尊重。尊重人的方式之一就是倾听对方的心声。你也许没法给对方提供他们想要的一切,但你可以听听他们想说什么。经理人常常在沟通上栽跟头,特别是当涉及到倾听员工的时候,因为他们不会问这样简单的问题:你是怎么想的?这样对你来说有意义吗?你觉得这项工作怎么做?

 

要做一个更好的倾听者和一个更称职的经理,有下面这些小窍门。

 

·在倾听员工的过程中,不要分心。

·如果你很忙或是有些心烦意乱,告诉员工当天不是一个好时机,并重新安排与之面谈的时间。

·做笔记。这样可以向对方表明你在认真听他说话,并且它们有助于你日后想起与对方的谈话内容。

·定时归纳员工对你说了些什么。这样做是为了让你学会怎样听,并检验你理解得对不对。

·尽量保持开明的态度,不要去预测员工将说什么。

·注意员工说话的方式、他们的肢体语言等。

还有,如果员工没有要求,你不要贸然给出什么建议。当员工向经理陈述问题时,后者常常有些不耐烦,并想迅速解决它。他们会立马给出一个解决方案,并对员工说:“你就这么办。”经理认为自己做了件好事,而员工却发誓再也不带着问题来找这个经理了。当你都还没有搞清楚问题的重点,就给员工下命令他应该怎么做,员工只会觉得自己被羞辱了。

 

 

令团队保持积极的氛围

 

聪明的经理人会让员工把注意力放在事情积极的一面上。很多团队都把大量的时间花在抱怨那些他们无能为力的事情上,因此而失去了工作重心。作为领导者,你必须坚持团队的时间与精力都花在有用的地方。你要根据需要,尽量多次向下属重申这一点,例如:“大家看,我们有很多工作要做,所以别把时间花在讨论那些无谓的事情上。”你来定规矩,这就是你的工作。

 

处理那些经常以卑鄙的手段陷害或抱怨其他同事的员工,又是另一回事。不过这个事情很容易解决,你只要告诉对方停止这样做就行了。要让对方同意停止这样做,并要求他们信守承诺。你是这里管事的人,你给团队定规矩。如果有人不愿遵守这些条令,你就可以把他们踢出去。

 

聪明的经理人都有温和的一面。他们随时愿意给下属提供支援,重视并且会积极回应下属的需求。他们也有铁腕的一面。他们不迎合下属,不会让下属利用。你的出现不是为了做他们的朋友,你必须有胆量去调教那些不信守承诺的员工。

 

 

正确授权

 

将某一具体工作从你手上传递到员工手上,就是授权。这种授权可以只是一次性的,也可以是长期的。这意味着你将依赖那个员工来完成这一任务,达到要求的绩效标准。听起来很简单,不是吗?做起来可不容易。在你授权下属去做某项工作时,你必须确保他完全明白自己承担的新责任,并拥有圆满完成这一任务所需的知识与能力。

有时候,经理会想当然地认为这名下属已经完全明白了他的意思。人们常常以为别人知道他们脑子在想什么。他们可能会这样问:“你明白了吧?”下属不管明白与否,通常都会回答:“明白。”因为他们不希望被老板看成傻瓜。其实换一种方式来问可能更好一些,例如:“你能给我详细说说你打算怎么做吗?”

 

授权应该是出于以下三种理由。

 

第一,你可以把更多的时间花在重要的管理事务上,因为你其他的一些工作将交由下属处理。大多数经理人都觉得他们没有足够的时间去完成所有的工作。通过把其中一些授权给下属来做,你就可以把更多的时间,花在真正需要你注意的管理事务上。

 

第二,你可以借此挑战和激励员工。许多优秀员工都觉得自己没能完全施展开才干。通过给他们分配富有挑战意义的任务,可以令其对工作的兴趣越来越高。很多时候,这些员工都能展现出以前并没有表现出的热情与能力。

 

最后一点,你可以借此培养员工,提高他们的价值。额外的职责也许能够提高一个员工的价值。新的工作职责还能令员工获得新的工作经验与培训,使他可以为组织贡献更多。让员工觉得他对组织很重要,是激励他的一种方式。

 

 

获取员工的承诺

 

令员工全身心投入工作的关键,是让其全权负责自己的工作,而不能让他们觉得这只是在替你做事。你当然还希望他们能发挥自己的聪明才智。

 

当你询问一个员工他是否愿意接受新的职责时,在给出承诺之前他可能需要想一想。通常一开始,他会这么说:“很抱歉,我做不了,因为我之前从没做过类似的工作。谢谢你的好意。”然后,第二天他又会跑到你那,对你说:“我想了一下。昨天你想派给我的活对我来说是很有挑战性的,我一开始都给吓跑了。不过,现在我打算试一试。你还愿意把它派给我吗?”

 

当这一新职责对该员工来说极富挑战性,或者他觉得自己手头的活已经够多了,便可能出现上面的情况。如果你强行把这一任务派到他头上,你日后肯定会付出代价的,因为他没有向你承诺他会全力以赴。你应该让员工先考虑一下,并约定一个时间与之讨论这件事情。你一定要向他强调你把这项新任务派给他的理由。

 

提醒员工他过去遇到过的挑战以及成功完成过的“新”任务,这有助于他增强信心。如果有必要,你可以要求员工帮你一个忙,告诉他“这对我和对公司意义重大,所以你一定要把这活接下”。对他给予的帮助,当场表示你的谢意。

 

点击次数:  更新时间:2013-01-17  【打印此页】  【关闭
张理军博士
友情链接Link