大客户销售案例:英格索兰的DNA


一直习惯在轰鸣的机器声中思考的制造业企业,如今也在尝试腾出生产的手,在服务方面伸展拳脚。

 

这家成立于1871年的美国百年企业——英格索兰,正在努力挖掘自己在服务方面的潜能,多年延续的卖设备、卖产品的“一次性”销售模式正在被改变。

 

余锋是英格索兰气温控制部亚太区副总裁。英格索兰是美国一家有百年历史的多元化产品制造商,拥有空调系统与服务、气温控制技术、安防技术和工业技术四个事业部,一年的收入大约为130亿美元。如今,这样一头制造业的“大象”正慢慢转移自身价值链,希望在以服务为中心的下游市场中有所斩获。余锋近期不断向客户传授管理经验,正是英格索兰服务战略的一部分。

 

就中国区而言,英格索兰在服务上产生的收入已超过1亿美元,占中国区总营收的15%以上,但余锋并不满足于此。在他看来,未来公司的服务收入占到总收入的50%才算理想。

 

与英格索兰一样,眼下,越来越多的制造商都在积极拓展下游业务,这么做的道理很简单:增值服务能为公司带来巨大收益。这些公司甚至可能发现,提供服务比提供产品本身更赚钱。换句话说,制造商在价值链上扮演的传统角色——生产和销售产品已变得越来越缺乏吸引力,当产品的同质化竞争日趋激烈,它们必须通过提供增值服务来获得竞争优势。

 

较为明显的例子是,过去十几年中,一些家喻户晓的制造巨头逐渐从辉煌走向平淡。包括惠而浦、德州仪器在内,这些公司的利润几乎没有任何增长。相比之下,另一些制造企业却显示出长久的生命力,诸如通用电气、IBM、霍尼韦尔等公司在股东价值上均获得了可观成长。究其原因,它们的成功路径大致相同——即进军下游市场,向客户靠拢。

 

不过,“向客户靠拢”并不如人们想象的那么容易。事实上,这条路充满了全新的挑战,制造商们不得不从头学起。

 

近期,最吸引眼球的“制造企业服务化”新闻莫过于诺基亚的转型了。上个月,诺基亚交出了10年来最糟糕的季度财报,不少人指出,亏损的深层原因是公司在“向互联网服务转型”的策略上执行不够,从而远远落后于苹果等竞争对手。

 

尽管诺基亚已陆续收购了一些音乐及地图公司,但老牌硬件商长期形成的商业模式和行为习惯仍无法在短期内改变,而服务所需的核心能力也非一朝一夕能够建立。

 

不仅是诺基亚,所有有志于“向服务转型”的制造商都必须面对能力的转移和延伸。在这个基础上,它们还必须转换思维。在旧的体系下,制造商只需考虑市场份额、周转时间与质量水平等因素;拓展下游业务后,它们就必须关注服务成本、产品的单位利润、整个产品周期中客户的回报率等,并设计新的考核指标。

 

博斯公司大中华区总监李昕晖表示,“制造型企业和服务型企业的DNA往往是不同的。要调整DNA满足服务型组织,制造公司就必须建立以客户为中心的企业机制,包括专门设定的业务流程、跨部门的高度信任、相匹配的激励等。”

 

尽管向下游进军的道路并不平坦,但对制造商而言,其中依然有章可循。不过,制造公司并不能奢望一蹴而就,只有经过时间的磨合,“有步骤地实施转型”,才能最终实现由硬到软的蜕变。

 

 

重估价值链

 

价值链经过重新设计,把服务视为增值点,服务能将销售的“单笔收益”转化为“持续性收入”。

 

过去,制造业常常将服务看作“免不了的麻烦”,即为了卖掉产品而不得不为客户做的事情。如今,制造商若想抓住下游的商机,就必须重新看待价值链,将服务看作“为打开未来产品销售大门的钥匙”。

 

事实上,尽管不少企业意识到服务能带来收入,但它们并没有将自己看作是一家服务公司,也没有深刻认识到现有服务的价值。而在余锋看来,“要将服务做好,管理层一定要认识到它的战略意义,同时也要让用户认可到服务的价值。仅仅建立一个服务部门,或将这个部门建得更大些是远远不够的。”

 

以德国制药巨头默克公司为例,它的法国子公司一直将某个品类的发货费用包含在产品的定价中。由于未将运输成本单独列出来,客户并没有意识到默克提供的这种价值。为了扭转现状,默克尝试将发货条款从“运费和保险费已付”改为“工厂发货”,并在产品定价上增加了运输费用,比原有的报价要高出一截。结果,有95%的用户心甘情愿地支付了这笔额外费用,只有5%的用户拒绝支付。默克公司答应了小部分用户的要求,而对95%的用户成功实现了“从免费到收费”的转变。随之而来的结果是,公司在此类产品上的利润率显著提升。

 

将服务从免费改为收费,公司得以实现服务所创造的价值。更多时候,服务能将销售的“单笔收益”转化为“持续性收入”。即使没有新的投资,原有的机器设备只要继续运转,就需要备件、需要维修、需要升级改造的各种服务,这些都使公司不必为下一个订单而烦恼。就服务本身而言,其投入产出比也要比制造业务经济得多。

 

但需要指出的是,“向客户靠拢”并不单指提供安装调试、维修保养等基础服务,在余锋眼里,下游市场的商机远不止于此。

 

波音公司的做法或许能为我们拓宽思路。在传统观念中,飞机制造商的价值链就在于飞机的组装、交货,提供备件及升级换代。但在客户眼中,下游市场的价值链要复杂得多,它包括飞机的融资租赁、调度安排、翻新转售,更别提配餐服务、仓库运作等领域了。在这个思路指引下,波音公司如今已推出飞机融资、后勤管理、飞行员培训等服务——尽管在飞机销售业务上遭遇疲软,但波音正利用现有的市场份额,打造一片生机勃勃的服务天地。

 

更进一步说,服务的精髓就在于“挖掘客户的真正需求”。正如营销大师菲利普•科勒所形容的,“用户需要的不是钻头,而是一个洞”。

 

这也是英格索兰正在努力的方向。“举个例子,我们有一家客户是啤酒厂,它的真正需求不是动力设备的精良性,而是怎样做出成本更低的啤酒,销量与利润能够增加。这时,我们考虑提供给他的可以是企业管理和市场管理的知识。”余锋称,“同样,有的企业不缺管理,它的问题在于创新,有的问题在于员工流失率太高,我们都能针对性地提供相应的建议和经验。”如今,英格索兰正尝试建立一个虚拟组织,为用户、经销商的高管人员提供培训。“我们近期会去客户现场做六西格玛的导入和实施,目前已有客户为此付费,我们也在原有基础上开辟了另一块收入。”

 

此外,公司还试着主动改善客户现有压缩空气系统的设计,达到帮用户节能省钱的目的。譬如,用户在购买了空气压缩机后,英格索兰会为它提供空气系统节能、热回收等增值服务。

 

不难发现,在基础的售后服务之外,英格索兰正通过一系列软性的指导咨询,来增加客户的黏度。毕竟在当今的制造领域,庞大的资产已不再是产生竞争优势的源泉,客户忠诚成了最牢固的竞争壁垒。英格索兰只有与客户建立更紧密的联系,才能持续在市场中获得一席之地。

 

 

部门再造


以IBM为例,过去公司采取的是地域分割、各自为政的体系。为了适应解决方案提供商这一新角色,公司将原有组织改造为面向不同行业的12个集团,并重组了全球的分支机构。

 

尽管下游市场是一座金矿,但服务转型失败的例子仍有不少。研究发现,这些公司之所以不能成功开发服务业务,原因就在于它们太过心急,试图在极短的时间内完成转型。而实际上,服务能力的建立需要一个长期过程。

 

在博斯公司总监李昕晖看来,企业首先需要建立一个“以客户为中心”的机制。这种机制在外部表现为销售方式的变革,包括与客户建立新的服务模式、整合合作伙伴的资源等;对内则表现为组织和流程的调整,通过部门再造,使全员形成以服务为导向的价值观。

 

“以IBM为例,过去公司采取的是地域分割、各自为政的体系。为了适应解决方案提供商这一新角色,公司将原有组织改造为面向不同行业的12个集团,并重组了全球的分支机构,彻底改变了以产品为核心的经营策略。”李昕晖称。

 

他指出,在组织再造的基础上,服务型企业的DNA归根结底还是“人”,这也是与制造公司最大的不同。换言之,“制造公司的业务过程从原料采购、生产、到销售,都是看得见摸得着的硬过程;而服务产品的特点则是软性的,这使得人是决定业务成功的最关键因素。”

 

在这一点上,英格索兰的感受尤为强烈。余锋坦言,公司目前最大的挑战仍在于服务工程师的招聘、培训和管理,不仅合适的人才难招,对服务质量的监控也较难把握。

 

“制造商习惯了标准化的生产流程,90%以上的工作都是可见的。而服务的好坏仅在服务过程中体现,这就对人员的招聘、培训、激励提出了很高要求。”具体说来,服务工程师既要懂技术,又要善于和用户沟通,“还要满怀激情,非常愿意去客户那儿受苦受累”。

 

于是,在招聘的过程中,余锋会刻意寻找性格中耐受力强的人。 他坦言,这是借鉴美国西南航空的做法,“他们招人的首要原则就是看你是否有同情心。”

 

接下来,英格索兰开始在内部建立一种机制,公司后台会及时响应工程师带回的信息 。每天下班前,英格索兰的服务部门都会将客户投诉全部梳理一遍,及时发现和解决问题,补充好备件。这样一来,“工程师一人在外打拼时也有了底气。”

 

除此之外,余锋希望激发起服务工程师的成就感 。“我会告诉他们,在你服务的区域内,原来每个月的收入是多少?你做了服务,管好几百台机器后,订单量有怎样的变化?”当工程师发现客户以后续订单的形式回报公司,他们的热情便大大地提升。

 

在这个基础上,英格索兰将服务工程师的奖金与后续订单挂钩 ,根据客户的采购量分几年将奖金发给工程师。与此同时,为了让他们不断磨练技能,公司为服务工程师设计了特殊的职业通道。

 

也就是说,这些工程师不一定要从传统渠道晋升,也能通过在专业领域的不断深耕突破职业生涯。“当你做到高级工程师的时候,你拿到的工资和中国区服务部门总监的工资几乎是相同的。我们鼓励员工往这个方向去走。”余锋称。

 

尽管服务部门要专业化,但事实上,“你不能要求一个工程师又能谈判,又能修机器,又能写报告,还能讲英文”,于是,英格索兰有意识地将服务工程师做了分工 。据了解,有的工程师完全做保养维修的工作,干的纯粹是技术活;有的工程师则会接一些项目工程,以了解客户的需求为主;到了中国和亚太总部层面,则会有一部分人不定时地去分公司、用户处收集建议,分析当下的服务趋势,并发现新的市场机会。

 

在“以客户为中心”的体制之上,博斯公司指出,“文化转型往往是最大的挑战”,这一点在转型之初也最容易被管理者忽略。从制造型企业到服务型企业,公司除了从关注产品转向重视客户外,还需要培养和谐的组织气氛,鼓励员工发挥创造力,而这与传统制造商的企业文化有很大差异。“因此,制造企业想做好服务,就一定要正视文化转型的艰巨性。”李昕晖表示。

 

 

把控尺度


一味地迎合客户的个性化需求,有可能带来成本的增加,服务的投入并不是无止境,于是,一些走在前面的企业学着监控服务流程的成本。

 

在英格索兰,一旦客户完成了购买,就会成为公司的资产,进入英格索兰的客户管理程序。据余锋介绍,英格索兰根据客户的行业、购买量、付款情况等将客户分为ABC三类(A类客户最佳),每隔一段时间就会盘点一下。

 

在如今的制造业,客户已是企业最重要的资源之一,而根据“20%的客户为企业带来80%的收入”这一CRM(客户关系管理)法则,英格索兰需要对优质客户进行重点管理。

 

“我们有很多做法,对不同等级的客户区别对待 。”余锋表示,“首先在时间上,优质客户我一个月就会去看一次,而其他客户可能半年才去一次。当公司资源有限时,不管是整机还是备件,或是服务,我们都会优先满足A类客户。另外,我们还有很多管理知识的培训,A类客户会有更多的培训机会。”

 

但这并不意味着公司不再重视C类客户,英格索兰要做的,就是想方设法“把C类客户变成B类,把B类变成A类。”

 

“有的客户本身规模很大,但每年的设备采购量却很少。那我就要了解为什么少,是价格问题,还是付款方式问题,或是竞争对手做得更好?把原因找出来后,我们就能分析哪些是自己能做的。”余锋直言,自己非常喜欢拜访不满意的客户,越是不满意就越有机会,“如果把最挑剔的客户都服务好,那公司的服务能力无疑能上个台阶。”但他同时指出,如果几次拜访后发现某个客户完全以价格为导向,那它便不是英格索兰的核心客户,公司也会减少在这类客户上的投入。

 

在这个基础上,英格索兰希望通过管理“客户生命周期”来做好CRM 。当单个产品的利润率出现下滑时,公司便积极拓展产品的附加利润空间,以增大单个客户的价值总额。比如,公司会及时地为已有产品进行升级换代,并将一线城市淘汰下来的产品经保养后输往二三线城市等。

 

对于“客户生命周期”,博斯公司则认为可以通过“营销漏斗”来管理。公司需要从市场推广阶段开始跟踪客户,记录从潜在的销售机会到最终形成销售的全过程。这其中,公司应该计算每一个环节的销售转化率,然后通过管理提升,尽可能提高销售成功的机会。此外,公司还可以推进重复销售和交叉销售,来提升每一个客户的价值 。

 

需要指出的是,尽管下游服务在制造业中的分量越来越重,但成本和价格对企业来说依然关键,这在任何时候都不会过时。“我们也看过一些例子,有的企业不计代价地为客户增加个性化服务,结果成本大幅上升,造成亏损。因此在提升服务能力的同时,企业应注意通过系统性的方法,将成本控制在合理范围内。”李昕晖向记者表示。比如,博斯曾提出过“定制化业务流程”的概念,在支持复杂的客户化流程时,防止服务成本侵蚀利润。

 

如今,已有一些走在前列的公司开始监控服务流程成本,并试图通过通用的流程,构建灵活的服务平台。一位制造商解释说,“我们提供六种不同类型的服务合同。这些合同可以满足80%的客户的要求。客户只需选择最适合他们的那一种。”——而这么做的前提是,这些公司在削减服务成本的同时,不能让客户感觉服务的质量在下降。

 

 


 

点击次数:  更新时间:2014-06-11  【打印此页】  【关闭
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张理军博士
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